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中國僑網(wǎng)消息：據(jù)日本《中文導報》報道,，過去幾年里，在日華人張春華與擁有100億日元資金的日本中小企業(yè)私募基金——株式會社JBF Partner's合作，對擁有65年生產(chǎn)史,、卻陷入民事再生困境的日本包裝機械生產(chǎn)廠商“田邊機械”，實施了收購和再生,。整個收購過程從2004年著手,，到2007年1月完成入股，歷時兩年多,。目前 ,，張春華擔任株式會社田邊國際的代表取締役社長，企業(yè)已經(jīng)重上發(fā)展軌道。但是,，他在2007年剛到工廠時,，卻是從一個人默默地打掃工廠衛(wèi)生開始的。
“田邊國際”是張春華在過去十年里直接參與并購(M&A)的第三家日本制造業(yè)中堅企業(yè),。此前兩家企業(yè),，分別是張春華作為上海電氣集團(SEC)在日機構(gòu)人員在2002年完成收購的“秋山機械”，和2004年10月實現(xiàn)入股的“池貝鐵工”,。在中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略,、中國資金開始向海外涌動的21世紀初，張春華憑借著其在日本的經(jīng)營實踐,，以及沉穩(wěn)扎實的管理風格,，參與了中資企業(yè)在日本展開M&A的精典案例�,！扒锷綑C械”是擁有70年歷史的印刷機械生產(chǎn)商,，“池貝鐵工”更是擁有120年歷史的日本機床生產(chǎn)的鼻祖。張春華耗十年之功,，牢牢盯住日本傳統(tǒng)機械制造行業(yè),，成為活躍在M&A世界中的在日華人。
出身上海的張春華1989年來日留學,，畢業(yè)于法政大學社會學部應用經(jīng)濟專業(yè),。1998年，張春華參與籌備上海電氣集團(SEC)日本分公司,，并于1999年成立株式會社SEC JAPAN,。十年來，張春華一直擔任SEC JAPAN的CEO,，在企業(yè)并購和再生的舞臺上辛勤耕耘,，創(chuàng)出了一條日益寬廣的道路。
日前在JBF東京事務(wù)所,，張春華接受《中文導報》專訪,，講述了投身M&A世界的甘苦體驗。張春華說,，M&A是非常專業(yè)的工作,，我們的知識和經(jīng)驗是不夠的，所以要與日本的專業(yè)團隊合作,，才能取得成功,。企業(yè)并購，資金很重要,，但有了錢以后,，怎樣去運營更重要；企業(yè)并購，瞬間的成功很燦爛,，令人炫目,，但完成并購之后，如何管理企業(yè) ,、實現(xiàn)企業(yè)再生更重要,。中國人在日本經(jīng)營企業(yè)，應當重視日本文化,，適應日本的生產(chǎn)和管理方式,。上海汽車收購韓國雙龍汽車、TCL收購法國湯姆遜電器,，成功入股后卻遭遇在日常的經(jīng)營和管理上的挫折，這說明每天的生產(chǎn)和經(jīng)營中都會有文化沖突,，必須先理解,，后適應。
張春華指出,，有些投資基金把企業(yè)當作可以買賣的物品,，但他和他的合作伙伴卻相信人不是機器，錢不能解決一切困難和問題,。把人與人連結(jié)在一起的,，是價值觀———他們堅持并購那些包括產(chǎn)業(yè)機械在內(nèi)的歷史悠久，有技術(shù),、有品牌的傳統(tǒng)中小企業(yè),，堅持價值投資，走實體經(jīng)濟之路,，因為這是日本的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和強項,。
2001年，上海電氣這樣的國資企業(yè)集團想走出去,，而日本正處于企業(yè)倒產(chǎn)高潮中,。恰遇陷入企業(yè)民事再生手續(xù)的“秋山機械”，在2002年上海電氣投入再生資金,，從“秋山機械”轉(zhuǎn)讓所有的經(jīng)營資源,，由此“秋山機械”成為了中國企業(yè)在日并購第一案，蜚聲中日兩國,�,！扒锷綑C械”并購再生案，早于“三九胃泰”入股日本東亞制藥,、無錫尚德收購日本最大光伏企業(yè)MSK公司,，成為M&A的精典案例 。2002年，張春華又參與入股日本工作母機生產(chǎn)老鋪“池貝鐵工”,，至2004年10月完成收購,，在日本的制造行業(yè)再下一城。至今,，張春華兼任“秋山國際”的社長助理,，也是“池貝工業(yè)”的代表取締役財務(wù)總監(jiān) (CFO)�,！俺刎悺闭跍蕚渲匦聫团粕鲜�,。
張春華說，投身M&A世界的人,，首先要有自己清晰的理念及價值觀,。他認準日本的強項是制造業(yè)，日本民族最適合做產(chǎn)品,，日本中小企業(yè)缺少的不是技術(shù)與經(jīng)驗,，而是適應市場的管理方法和商業(yè)模式，這正是華人可以補強和發(fā)揮之處,。做M&A,，一定要做自己懂行的企業(yè)，象液晶,、太陽能等關(guān)聯(lián)生產(chǎn)企業(yè)都是好東西,，但自己不懂行，絕對不會涉足,。
在M&A的過程中,，張春華把自己定位成“執(zhí)行者”的角色。他說：無論是中國系資金,，還是日本的各種私募基金,，能夠找到我，是出于人際信賴關(guān)系,，他們看重我以前的業(yè)績,，相信我把事情辦成，把企業(yè)做好的熱誠,。所以對員工和股東及各利益相關(guān)方一定要認真負責,，把企業(yè)做好做強，來回報他們,。
張春華接手企業(yè)后,，首先想的是自己對企業(yè)能夠做什么。他到“田邊機械”的第一天,，什么都不了解,，什么都不懂,，怎么辦？首先要做的是奉獻,。于是,，他單人只手，在企業(yè)員工冷漠的眼光下,，開始默默地清掃廠房,，從身邊的小事做起。張春華表示,，明確的商業(yè)計劃固然重要,，但企業(yè)再生的第一步，首先是同各利益相關(guān)方建立信賴關(guān)系特別是員工,，要站在對方的立場上去考慮問題,，不能認為被收購的企業(yè)是自己的東西，切忌以占領(lǐng)者的心態(tài),，為所欲為,；只有做好了第一階段的工作，才能實施企業(yè)再生的第二步,，按最初制定的商業(yè)計劃，對企業(yè)進行改造,。從事企業(yè)再生,，一定要有耐心、花時間,，通過精心打磨,，使那些被歷史掩蓋、被市場淹沒的企業(yè)重新煥發(fā)出價值光彩,。
為此,，張春華在上述案例的基礎(chǔ)上，下一步的計劃是從用戶及市場的立場出發(fā),，鎖定同一產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)企業(yè),，實施并購、謀求企業(yè)的發(fā)展,。張春華立足于中國的傳統(tǒng)文化,，強調(diào)團隊精神，以母親的教誨“感激”為座右銘,，強調(diào)勤奮努力,，知識與智慧并重。張春華在日本從事M&A十年,，還自認為尚未成熟,，剛到入門階段,。他把打造產(chǎn)業(yè)鏈的“產(chǎn)業(yè)再編”計劃看成是對自己真正的挑戰(zhàn)，下一個并購的對象已經(jīng)進入了視野,。(楊文凱)
