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1988年,，中國科技大學(xué)電子計算機(jī)專業(yè)碩士畢業(yè)生楊元慶敲開了聯(lián)想集團(tuán)的大門,。他是聯(lián)想第一批面向社會招收的員工。
1998年,，楊元慶以聯(lián)想總裁身份走進(jìn)全國青聯(lián),，成為第八屆全國青聯(lián)委員,。
這個當(dāng)年靠賣SUN起家的銷售部員工,，當(dāng)年完全沒有“聯(lián)想”到自己日后能揮斥方遒、指點全球PC市場,。
臨危受命
1993年,，聯(lián)想在當(dāng)時國內(nèi)第一波計算機(jī)界大震蕩中經(jīng)歷著創(chuàng)辦之后的最嚴(yán)重危機(jī),，有人甚至已經(jīng)撰文《聯(lián)想還能撐多久》,，柳傳志也積勞成疾住進(jìn)醫(yī)院。剛剛27歲的GAD部總經(jīng)理楊元慶臨危受命,，成為聯(lián)想PC部總經(jīng)理,。
從來沒有經(jīng)營PC的楊元慶突然要接手一個亟待起死回生的部門，所承擔(dān)的壓力可想而知,�,；叵氘�(dāng)初，楊元慶說：“我是一個不怕壓力的人,，喜歡挑戰(zhàn),，喜歡競爭。我對自己有信心,，從不瞻前顧后,，患得患失�,！�
楊元慶首先著手建立信任和信譽(yù),。他在1994年一年內(nèi)跑遍了全國所有的大區(qū)，理順流通渠道,�,！�1994年之前，我們確實沒有樹立起聯(lián)想品牌的信譽(yù),。不光我們,，那時整個國產(chǎn)微機(jī)都不在用戶購機(jī)的考慮范圍之內(nèi)。聯(lián)想PC的成功,，不僅僅體現(xiàn)在當(dāng)前的銷量上,，更重要的是，它為國有PC品牌在用戶中贏得了信任和信譽(yù),�,！薄 �
外表儒雅的楊元慶大刀闊斧。對內(nèi),，重新組建大PC事業(yè)部的時候,，他從原來的230人中，遴選出了150人,。緊接著提高員工工資,，一季度獎懲兌現(xiàn)一次,，一改過去獎懲兌現(xiàn)滯后的情況。
楊元慶憑借凡事認(rèn)真,、刻苦去做,，善于從實踐中學(xué)習(xí)，完美地轉(zhuǎn)過了事業(yè)中的第一個拐角,。他沒有學(xué)過管理,，也幾乎不看有關(guān)公關(guān)、談判技巧的書,，他的談判技巧簡單淳樸：誠實,；設(shè)計好談話的內(nèi)容。這兩個“技巧”,，讓楊元慶屢屢贏得“大單”,。
收購IBM PC業(yè)務(wù)
2004年，聯(lián)想宣布收購IBM PC業(yè)務(wù)部,。此前出國很少超過一周,、英語說得磕磕絆絆的42歲的楊元慶出任董事長。
與升任PC部門經(jīng)理時一樣,，楊元慶第一把火也燒在了公司管理層結(jié)構(gòu)上,。經(jīng)過幾次大動作，公司高級副總裁以上高管最終達(dá)到21位,，其中僅有7個中國面孔,，其他全是外國人，其中有6位來自聯(lián)想最大的競爭對手戴爾,，5位來自IBM,，其他的則空降自其他公司。這意味著自此公司的每一個關(guān)鍵位置都有了一個合適的“球員”,。
楊元慶領(lǐng)導(dǎo)董事會換掉了IBM出身的新聯(lián)想第一任CEO沃德,，并挖來戴爾高級副總裁阿梅里奧接替，就此開始貫徹公司創(chuàng)始人柳傳志“搭班子,、定戰(zhàn)略,、帶隊伍”的管理思路。
這兩個中年男人之間最初也很緊張,。阿梅里奧還記得他和楊在香港一家酒店第一次會晤時的情形,，“我們就那樣坐在那里——兩個曾經(jīng)誓要在市場上拼個你死我活的男人，現(xiàn)在竟然談?wù)撝黄鹱鳇c什么!”
在他們的第二次會議上,，楊元慶做出了一個讓阿梅里奧大吃一驚的舉動：他抽出一張紙遞給了阿梅里奧,，而阿發(fā)現(xiàn)上面白紙黑字寫著董事長和CEO的角色分工！楊元慶給自己的任務(wù)是,，制定公司戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略,，并負(fù)責(zé)與投資者溝通,，而阿梅里奧的主要任務(wù)則是日復(fù)一日地運(yùn)營公司的PC業(yè)務(wù)。而阿梅里奧的舉動讓楊反吃了一驚——他盯著眼前這張定義著未來這兩個男人關(guān)系的紙看了3分鐘,，立即無條件地表示了同意,！
實際上，楊元慶遠(yuǎn)比一般美國董事長所做的要多,。他擅長市場和銷售,，甚至親自主導(dǎo)了將聯(lián)想在中國行之有效的銷售模式復(fù)制到印度和德國。而作為回報,，他也支持阿梅里奧參與一些戰(zhàn)略事宜,。兩個人意見相持不下時,，則根據(jù)各自的管理權(quán)限來決定聽誰的,。
在阿梅里奧的幫助下，聯(lián)想又先后挖來6位戴爾前高管委以重任,�,！叭绻皇抢下�(lián)想和老IBM人，都堅持自己的模式最好,，不利于整合,，有第三方的力量在一起碰撞的話，可能就會更加客觀和公正一些,�,！睏钤獞c從一開始就雄心勃勃地要把老聯(lián)想的效率文化與IBM的創(chuàng)新文化整合，形成一種新的“贏文化”,，以對付戴爾的直銷文化,，而戴爾人加盟顯然是再好不過的。
為了能吸引到更多的國際人才的加盟,，并使公司的薪酬體系更加統(tǒng)一和接近國際水平,，他還排除外界的質(zhì)疑大幅提高了聯(lián)想的工資水平，調(diào)整了工資的結(jié)構(gòu),，帶領(lǐng)聯(lián)想完成了從一個國內(nèi)公司到跨國公司的完美蛻變,。
探尋聯(lián)想未來之路
進(jìn)入2008年下半年，金融危機(jī)席卷全球,，聯(lián)想遭遇了創(chuàng)辦以來的最大一次虧損,。2009年2月6日，柳傳志二度出山,，重新?lián)味聲飨�,，楊元慶則接替阿梅里奧擔(dān)任首席執(zhí)行官。
在跨入國際市場的幾年里,，楊元慶一直致力于幫助中國改變廉價商品制造中心的形象,。他一直致力于施展超越硅谷管理文化的步驟：在一個注重資歷的國度里,，他大膽啟用新人，開除一些不勝任的老員工,。他要求員工從錯誤中學(xué)習(xí),，不斷自我提高。當(dāng)他徹底明白英語不好會阻礙他的工作開展之時,，他請了一個家教,，強(qiáng)迫自己看CNN，只用不到一年的時間,，就熟練掌握了英語,。
楊元慶的管理技巧，甚至讓杰克·韋爾奇感到驚訝,。在接手聯(lián)想不久,，他就讓管理者們跟他們的員工經(jīng)常溝通。很多管理者都冠有“總裁”之類的頭銜,，而楊元慶希望所有人彼此稱呼對方的名字,。為了強(qiáng)調(diào)這一點，他命令所有管理者早晨站在辦公樓外問候員工,，手中拿著寫有他們名字的標(biāo)牌,。聯(lián)想信息服務(wù)業(yè)務(wù)高級副總裁王曉巖回憶說：“兩周后，人們都接受了這一改變,�,！�
楊元慶身上的壓力很大，這不光是來自股東,。2005年夏天,，聯(lián)想與IBM的收購交易剛結(jié)束，中國國務(wù)院總理溫家寶到聯(lián)想北京辦公地參觀時向楊元慶表示,，你的肩上擔(dān)負(fù)著中國人的希望,。
如今，聯(lián)想暫時回歸中國和新興市場以及個人客戶,。但是楊元慶認(rèn)為,，管理層調(diào)整并不意味著聯(lián)想會偏離成為一家國際性公司的道路：“聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的目的就是成為一家國際性公司。我們目前采取的措施是為了確保在當(dāng)前的環(huán)境下實現(xiàn)更好地增長,，但我們的目標(biāo)沒有改變,。” (摘自《中華兒女》2009年6月刊,，華南)
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