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中國四川民營企業(yè)騰中重工機(jī)械有限公司（下稱“騰中重工”）宣布和通用汽車就出售悍馬（HUMMER）事宜達(dá)成備忘錄,，如果該項(xiàng)交易獲得政府批準(zhǔn),，這有可能成為第一家購買美國整車品牌的中國企業(yè)。民企海外并購悍馬,，是餡餅還是陷阱眾說紛紜,。 中新社發(fā) 山西翟海軍 攝
中國企業(yè)正準(zhǔn)備收購的悍馬，當(dāng)初曾被印度企業(yè)拒絕,。一迎一拒,，顯出中印企業(yè)在海外收購時(shí)的取向是多么不同。
中國在海外的并購數(shù)量僅為印度的40%,？
看慣了中國企業(yè)大手筆海外收購的消息,，上面的數(shù)據(jù)多少讓人有些疑惑,，印度的整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力與中國尚有不少差距，它的海外并購真的那么多嗎,？
而這個(gè)數(shù)字,，卻是波士頓咨詢公司在今年1月份公布的一份報(bào)告中指出的,。實(shí)際上,，在中國公司忙于海外抄底的時(shí)候，印度公司同樣沒有閑著,。英國倫敦商學(xué)院的一位教授甚至認(rèn)為,，人們應(yīng)該改變看法了：“印度人在西方人腦海中曾是這樣一種形象：在某個(gè)跨國公司總部見到印度人，要么是一名會計(jì),，要么就是個(gè)網(wǎng)管,。不過此一時(shí)，彼一時(shí),，如今坐在辦公室里的那個(gè)印度人很可能就是老板,。”
印度海外并購全面開花
實(shí)際上,，在海外并購方面,，印度很早就走在了中國的前面。安永公司2007年全球并購調(diào)查顯示,，當(dāng)年印度的交易額為280億美元,，而中國僅為23億美元。印度公司在IT,、金融,、制藥、工程等領(lǐng)域的海外收購都很活躍,，而中國公司海外收購集中在能源產(chǎn)業(yè),。
雖然金融危機(jī)使印度企業(yè)海外并購的步伐稍微放緩，但那些財(cái)務(wù)狀況好的印度公司反而抓住這次機(jī)會,。像印度Motherson’s,，今年上半年以3.16億美元的價(jià)格收購了英國Visicorp公司，組建了世界最大的汽車后視鏡生產(chǎn)商之一,。印度電信巨頭巴帝集團(tuán)收購南非MTN集團(tuán)的交易若能成功,，將創(chuàng)立市值排名世界第四的電信公司，也將成為印度收購海外企業(yè)的最大手筆,。
海外并購使一批印度企業(yè)從籍籍無名迅速躋身于世界前列：號稱“并購圣手”的米塔爾集團(tuán),，靠不斷的“蛇吞象”，在幾十年內(nèi)由一家小軋鋼廠發(fā)展為世界第一鋼鐵企業(yè),。塔塔鋼鐵2007年時(shí)世界排名第56位,，在用110億美元收購了世界第九的英國公司Corus后,，一躍為世界第五大鋼鐵公司。印度鋁業(yè)公司Hindalco則通過收購加拿大Novelis公司,，成為亞洲最大的綜合鋁制品生產(chǎn)商之一……
印度企業(yè)海外并購引人關(guān)注,，不僅僅因?yàn)閿?shù)量眾多，還因?yàn)槠涑晒β矢�,，并購后也大都消化良好,。像號稱“全面開花”的塔塔集團(tuán)，近3～5年內(nèi)完成了多個(gè)完全不同領(lǐng)域的重大收購項(xiàng)目達(dá)30個(gè),，失敗率為零,。
它們更知道要什么
也許從印度企業(yè)的收購偏好上，可以看出為什么它們的海外并購成功率要高于中國公司,。印度企業(yè)愿意購買那些由于過分?jǐn)U張導(dǎo)致資金短缺,，而非產(chǎn)品、技術(shù)或客戶出現(xiàn)問題的公司,。
像美國的悍馬,，在中國的騰中重工與通用達(dá)成收購協(xié)議之前，通用是想將其兜售給塔塔的,。但因?yàn)榛ň拶Y只能買來悍馬的品牌使用權(quán),，塔塔拒絕了。
而當(dāng)年TCL并購湯姆森時(shí),，其競爭對手就包括印度的電視制造商Videocon,。不過后者經(jīng)過分析認(rèn)為，湯姆森的技術(shù)專利大部分將要過時(shí),，還擁有大量債務(wù),，沒有全盤收購的價(jià)值。最終,，Videocon僅用2.92億美元收購了湯姆森的顯像管分部,，補(bǔ)齊了自己的短板。而TCL雖然收購成功,，卻沒得到湯姆森最具盈利價(jià)值的顯像管分部,。
印度企業(yè)似乎更知道自己需要什么，也更看重收購前的調(diào)研和準(zhǔn)備,。米塔爾集團(tuán)被戲稱為“撿破爛能手”,，因?yàn)樗跋率帧钡膶ο蠼?jīng)常是別人不屑一顧的“垃圾企業(yè)”，像墨西哥Sicartsa,、美國內(nèi)陸鋼鐵公司,，被米塔爾納入懷中時(shí)都是巨虧的。而米塔爾看中的是Sicartsa擁有墨西哥政府巨資打下的良好基礎(chǔ)設(shè)施,，以及內(nèi)陸鋼鐵公司和美國車企的合作關(guān)系,。
米塔爾集團(tuán)的收購要訣是,，首先看“目標(biāo)”有沒有本公司不具備的資源，其次看“目標(biāo)”的短處是否能以本公司的長處進(jìn)行彌補(bǔ),，最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受范圍,。顯然，破爛也不是隨便撿的,。
塔塔集團(tuán)在收購前則要先做三道題：是否對所在國有利,；是否與本公司發(fā)展目標(biāo)相符；能否帶來“新的東西”,。只要其中的答案之一為“疑問”或“否定”,，并購計(jì)劃就必須取消,，因?yàn)椤笆〉娘L(fēng)險(xiǎn)太大”,。
印度企業(yè)很善于利用所獲得的資源，使被并購的企業(yè)獲得重生,。中國社科院研究員,、華商研究中心主任康榮平認(rèn)為，由于印度企業(yè)長期受英國文化和語言的影響,，因此它們在海外并購后,，在語言和文化溝通方面相對容易。更重要的是,，印度文化強(qiáng)調(diào)“融合”,，印度企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)也強(qiáng)調(diào)“融合”，而不是侵略和征服,，這對于印度企業(yè)盤活和重組那些被并購的企業(yè)產(chǎn)生了巨大影響,。
私企參與并購更活躍
“中國公司的國際化嚴(yán)重依賴國家的資金和支持，而印度活躍于國際收購市場的幾乎清一色為私人公司,�,！泵绹鴸|北大學(xué)新興市場中心主任、國際經(jīng)濟(jì)學(xué)教授拉維·拉馬穆爾蒂給《國際先驅(qū)導(dǎo)報(bào)》分析,，印度私企海外收購不存在中國國有企業(yè)遇到的政治障礙,，同時(shí)印度私企的管理更成熟，視野更為國際化,。
波士頓咨詢集團(tuán)2008年新興市場上的前100名“國際競爭者”名單包括41家中國公司,，其中3/4是國家所有，而上榜的20家印度公司沒有一家是國有,。
拉維·拉馬穆爾蒂認(rèn)為,，雖然中國的改革的確比印度領(lǐng)先10年，但中國本土私營部門比印度私營部門落后10到20年,。這并不是因?yàn)橹袊巳鄙倨髽I(yè)精神——海外華人在外國公司干得相當(dāng)出色,，而是因?yàn)橹袊鴩衅髽I(yè)直到最近仍然擠占著私營部門的資源,。
華裔經(jīng)濟(jì)學(xué)家、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院終身教授黃亞生也認(rèn)為,，印度雖然在基礎(chǔ)教育,、基礎(chǔ)建設(shè)、簡單的制造業(yè)等方面落后于中國,，但其良好的金融體制,、企業(yè)管理將逐漸發(fā)揮其強(qiáng)大的潛在優(yōu)勢。
印度私人企業(yè)之所以能發(fā)展起來,，資本市場能更為有效地為私企融資是一個(gè)重要原因,。印度政府也著力于促進(jìn)印度上市企業(yè)的管理規(guī)范化，比如要求印度公司達(dá)到類似美國薩班斯法案的要求,。這些既使印度公司在決策時(shí)不得不更為謹(jǐn)慎,，又使印度在國內(nèi)就適應(yīng)了更為國際化的會計(jì)準(zhǔn)則和法規(guī)。（毛曉曉）
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