2008年下半年至今,，中國企業(yè)在全球資本市場異軍突起,。從中鋁、五礦,、中石油等國字號，到葉茂西、孫小飛等溫州商人,，中國企業(yè)正以小跑的速度走向海外。根據(jù)商務(wù)部的數(shù)據(jù),，2008年,，中國內(nèi)地的海外并購升至205億美元(約合人民幣1400億元)，至今年二季度,，海外投資交易額飆升至108億美元,。但在另一方面,，2008年中國企業(yè)海外的并購虧損也達到約2000億元人民幣。熱鬧的海外并購,，究竟是抄底的機遇,，還是虧損的沼澤？這當(dāng)中凸顯的是中國企業(yè)“外戰(zhàn)”仍屬外行,。
并購之憂：收購英國衛(wèi)視靠膽大,？
2008年下半年至今，金融危機成了海外去抄底的最好契機,，全世界的大牌企業(yè)都在“揮淚大甩賣”,。買家競逐，總少不了現(xiàn)金充裕卻稍顯笨拙的中國豪客的身影,。
2009年7月14日,，一個名叫葉茂西的溫州商人，上了不少英國媒體的財經(jīng)版,。起因是,，他收購了英國一家叫螺旋槳的電視公司(Propeller TV)，外界推測交易金額約在30萬英鎊以內(nèi),。
葉茂西是西京集團的董事長,，被稱為“印刷大王”。而那家位于約克郡的衛(wèi)星電視臺,，從財務(wù)上來看實在乏善可陳,。自開播以來一直虧損，到2008年8月31日,，公司虧損達36萬鎊,。
聯(lián)想到中鋁、北汽,，以及更早的TCL,，質(zhì)疑聲隨之而來。從未經(jīng)營過媒體的葉茂西能否管好這家英國本土的衛(wèi)星電視,？這會是個成功的海外并購案例嗎,？
“30年前，溫州人會的行業(yè)不多,，現(xiàn)在中國哪一個行業(yè)都有溫州人,。溫州人就是膽大,�,！蔽骶┘瘓F發(fā)言人這番言論，似乎并不能打消國人的疑慮。
統(tǒng)計之痛：花1400億,，虧2000億
也許,，數(shù)據(jù)更能說明這種擔(dān)憂并非空穴來風(fēng),。
在獨立顧問機構(gòu)清科集團最新推出的調(diào)研報告中：2009年第一季度,，中國市場完成了13起跨國并購事件,，與去年同期相比增長了30.0%。其中,，中國企業(yè)并購國外企業(yè)的事件有7起，占跨國并購總數(shù)的53.8%,。
普華永道今年二季度的數(shù)據(jù)也證實了海外并購的火熱,。在一季度的30億美元的低谷之后,，二季度中國內(nèi)地的海外投資交易額達到108億美元,，投資集中在傳統(tǒng)行業(yè),，比如石油天然氣,、采礦,、金屬以及制造業(yè),。
然而,，另一些跟盈利有關(guān)的數(shù)字卻十分令人沮喪,。
麥肯錫的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,，過去20年全球大型企業(yè)兼并案中,，真正取得預(yù)期效果的不到50%,，而中國67%的海外收購不成功,。以德國市場為例,，據(jù)統(tǒng)計,，過去5年，中國在德國進行的并購案例中,，2/3的交易在中途結(jié)束,；并購成功的案例中，只有20%運作比較穩(wěn)定,，80%不太好,。
佐證是商務(wù)部的數(shù)據(jù),。2008年，中國的海外并購升至205億美元(約合人民幣1400億元),，但另一方面,，當(dāng)年中國企業(yè)海外的并購虧損也達到約2000億元人民幣。
整合之殤：上汽折戟雙龍的教訓(xùn)
在這點上,，“2004—2005屆”中國企業(yè)海外并購軍團的血淚史，或許是最好的教訓(xùn),。
幾乎是在葉茂西收購螺旋槳電視臺的同時,，上汽集團正為5年前一場草率的收購收拾殘局。6月27日,，韓國警方強行闖入雙龍汽車工廠,，試圖解散工會,。工會成員占據(jù)著擠滿易燃物品的粉刷工廠，并以“自制螺絲釘大炮”,、“噴火器叉車”等武裝強烈對抗,。雙龍汽車的控股方正是上汽集團,。作為國內(nèi)車企海外并購第一案,，上汽在2004年完成收購后著實風(fēng)光過,。而其后,，員工要求提高工資待遇而頻繁上演的罷工,、抗議,、威脅卻像一場鬧劇,，令上汽應(yīng)接不暇,。
2009年1月,，不堪重負的上汽宣布雙龍向韓國當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾堖M入破產(chǎn)保護,。4月，裁員36%的決定公布后,，勞資糾紛異常尖銳,。6月26日，要求恢復(fù)生產(chǎn)的3000余名雙龍員工開始與工會人員發(fā)生對峙,，導(dǎo)致80多人受傷。27日下午,，工廠再次被工會成員占領(lǐng),。截至6月底，雙龍的損失已達2000億韓元,。
作為“2004屆”的一員,，無論當(dāng)年豪情萬丈的TCL、如今苦苦掙扎的聯(lián)想,，還是難以退步抽身的上汽，都在訴說著制造業(yè)企業(yè)海外并購后的整合之殤,。
成功之謎：還在路上
要不要走出去,，怎么走出去,，走出去之后怎么辦,，這似乎成了中國企業(yè)始終難以回答的問題。
在全球知名咨詢公司貝恩出版的《兼并之道》中，提出了一個關(guān)于并購的根本矛盾：70%的并購沒能給股東創(chuàng)造價值，然而單靠自身發(fā)展卻注定難以成為一個世界級的大公司,。
于是,，成功的案例，在此時便顯得彌足珍貴。
2005年10月,，北京第一機床廠全資收購德國阿爾道夫•瓦德里�,？票す�,。收購后，瓦德里希公司在營業(yè)額上穩(wěn)步提高，并在短短的兩年之內(nèi)為科堡市創(chuàng)造了150個就業(yè)崗位,。在這一輪金融危機大潮中,，瓦德里希公司接到的訂單排到了2010年，銷售額超過1億歐元,。
雖然被全資收購,，但公司仍由德國人負責(zé)管理，四位高管中僅有一位中方代表,，技術(shù)仍歸德國公司擁有,。此外，雙方的互補性合作十分成功,。北京第一機床廠可以通過瓦德里希在亞洲乃至世界范圍內(nèi)的市場渠道銷售產(chǎn)品,，而一部分成本過高的生產(chǎn)線則轉(zhuǎn)移到北京。
成功的關(guān)鍵或許在于并購目的和管理能力的統(tǒng)一,。正如中國化工集團總經(jīng)理任建新說的那樣：“真正的風(fēng)險是蘊藏在企業(yè)中的,。跨國并購時,，小風(fēng)險會變成大風(fēng)險,，暫時的風(fēng)險也可能變成一種連續(xù)的甚至長期的風(fēng)險。因此,，規(guī)避,、應(yīng)對和化解風(fēng)險都得從練好‘內(nèi)功’開始�,！�(黃軼,、嚴姍雋,、周佳,、劉浩)
