“06年那場‘地震’,，我沒有煩心”
2005年胡潤百富榜出臺,，前一年還排在第66位的嚴(yán)介和，這一次以125億身價赫然出現(xiàn)在榜眼位置，僅次于國美電器黃光裕的140億元,。
“125億元身家”,，將嚴(yán)介和強(qiáng)行推到了聚光燈下,，而他所領(lǐng)導(dǎo)的太平洋建設(shè)獨(dú)特的BT項目經(jīng)營模式,，也引起了外界的廣泛關(guān)注和質(zhì)疑。BT模式是基建領(lǐng)域里的獨(dú)特現(xiàn)象(BT是Build-Transfer的縮寫,，意為“建設(shè)——移交”),，即由企業(yè)先墊資建設(shè)，再移交政府,，最后由政府短期內(nèi)分期付款,。
基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是由政府一手操辦的，太平洋建設(shè)專注于基建項目,，是因為嚴(yán)介和敏銳地看出這種項目的競爭者少,，而且資金有保證。
嚴(yán)介和第一次采用BT模式運(yùn)作基建項目是1996年底,。當(dāng)時,，位于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)蘇北地區(qū)的宿遷市政府希望修建一條東西走向的市府大道，但市財政一下子拿不出那么多錢來,，市長跑過來跟嚴(yán)介和商量,，項目就由嚴(yán)介和墊資上馬。此后太平洋建設(shè)不斷承接訂單數(shù)額龐大的此類工程,，BT模式成為太平洋建設(shè)縱橫江湖的“獨(dú)門秘籍”,，也使嚴(yán)介和的個人財富以幾何級數(shù)暴增。
但此類商業(yè)模式有一個關(guān)鍵的命門,，即資金鏈,。企業(yè)必須有充裕的資金，銀行貸款渠道暢通,；在一定期限內(nèi)能夠支付下游建筑商墊付款,。而在目前環(huán)境下，如果企業(yè)沒有強(qiáng)大的資金后盾,，資金鏈?zhǔn)遣豢煽康�,。對于民企而言，最大的風(fēng)險莫過于能夠一夜之間讓所有投資盡付東流,。
2006年,，輿論的焦點(diǎn)開始集中在嚴(yán)介和何以承受龐大的資金壓力,。BT項目一般要求總承包方至少擁有30%的自有資金，當(dāng)太平洋集團(tuán)BT項目總訂單達(dá)到2700億元的時候,，該集團(tuán)只有100多億元的自有資產(chǎn),，嚴(yán)介和怎么去規(guī)避金融風(fēng)險？
實(shí)際上太平洋建設(shè)的子公司,、孫公司曾向多家銀行大量貸款。當(dāng)質(zhì)疑鋪天蓋地襲來,，銀行也開始上門來討債,。這番逼債的結(jié)果是，原來全國貸款幾十億元的太平洋建設(shè),，現(xiàn)在只有3.82億元左右的貸款了,，流動資金也從原來的接近50億元變成了不到4億元。加上銀行要提前收貸,太平洋建設(shè)當(dāng)時隨時都面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險,。
“由于太平洋建設(shè)自身陽春白雪,，盈利比較好，生產(chǎn)質(zhì)量比較好,，應(yīng)變能力強(qiáng),，我們最終挺過了這場嚴(yán)冬�,！比缃窕貞涍@場考驗,，嚴(yán)介和說他沒有煩心。對此,，他又有一番自己的道理：“小成要苦難,、大成要災(zāi)難，小成靠風(fēng)雨,、大成靠敵人,。我們在賞識中成長，在譴責(zé)中成熟,，賞識是陽光語錄,，譴責(zé)是寒風(fēng)冰霜，前者讓我們成長,，后者讓我們成熟,。怎么樣在賞識中成長，譴責(zé)中成熟,，一要在委屈中平衡,，二要在妥協(xié)中前行，三要在虛懷中充實(shí),，四要在放棄中收獲,，五要在謙卑中完成,。當(dāng)我們承受委屈的時候，我們感覺到這是公平的,，委屈應(yīng)該留給我們,，因為我們的承受能力和理解能力比常人強(qiáng)很多�,！�
從中國最大的 “包工頭”到中小企業(yè)的 “教父”
嚴(yán)介和很忙,，但不是為了太平洋建設(shè)，也不是為了剛成立的華洋建設(shè),，而是為了中國的中小企業(yè),。 由嚴(yán)介和發(fā)起創(chuàng)辦的香山華佗CEO論箭，迄今已經(jīng)舉辦了六屆,，每一屆的論箭精英都由“官,、產(chǎn)、學(xué)”三方大家構(gòu)成,，嘉賓陣容非常強(qiáng)大：博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖,，中國中小企業(yè)協(xié)會會長李子彬，中國企業(yè)聯(lián)合會,、中國企業(yè)家協(xié)會執(zhí)行副會長馮并,，蒙牛集團(tuán)董事長兼總裁牛根生，阿里巴巴總裁馬云,，北京師范大學(xué)藝術(shù)與傳媒學(xué)院副院長于丹,，等等。這一串出現(xiàn)在華佗論箭嘉賓名冊上的閃光名字,，吸引了無數(shù)中小企業(yè)的老板們,。
這實(shí)際上既是一個“醫(yī)療隊”，又是一個“教導(dǎo)團(tuán)”,�,！叭A佗論箭”，所謂“華佗”,，便是為中國中小企業(yè)切脈問診,、開出精藥良方，現(xiàn)場手術(shù),、現(xiàn)場解答,；所謂“論箭”，依嚴(yán)介和所說,，便是“弩劍的時代已成過去,，彈箭的時代已經(jīng)到來”，箭的高度,、速度,、精準(zhǔn)度,，都是以前的刀劍所不能比的，所以要從昨天的“華山論劍”走向今天的“華佗論箭”,，教授中小企業(yè)發(fā)展之道,。
從執(zhí)掌太平洋建設(shè)時的中國最大“包工頭”，到如今中小企業(yè)的“教父”,，嚴(yán)介和似乎毫不掩飾他在新領(lǐng)域里征服的欲望,。“傳道,、授業(yè),、解惑”，一腳跨入教育行業(yè),，這一次他售賣的商品是智慧，是自己遨游商�,？偨Y(jié)的經(jīng)驗和諳透的規(guī)律,。
嚴(yán)介和用他獨(dú)具慧眼的商業(yè)智慧,清晰地看到了中國中小企業(yè)目前所面臨的危機(jī)�,！拔磥�5到10年,，99%的中小企業(yè)都會死掉�,！睆�2005年開始在很多場合,，嚴(yán)介和都這樣公開宣稱。他認(rèn)為,，經(jīng)過30年的改革開放,，中國經(jīng)濟(jì)正處在一個大的轉(zhuǎn)型時期。這個轉(zhuǎn)變就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展從無序轉(zhuǎn)向有序,，從追求總量轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量,。中國經(jīng)濟(jì)從重總量到重質(zhì)量的時代已經(jīng)到來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)(中小企業(yè))99%將死亡,。
在華佗論箭的會場,，嚴(yán)介和利用國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展軌跡來證明其觀點(diǎn)�,！爸袊募译娖髽I(yè)1992年有4萬多家,。經(jīng)過大浪淘沙，到了2002年,，僅剩下400家左右,；到了2007年，只有100家左右了,。幸存率是0.2%,，99.8%的企業(yè)死掉了,。”他還說,，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中也經(jīng)歷了這樣一個中小企業(yè)大面積死亡的過程,。
嚴(yán)介和與此相關(guān)的第二個危言，是高校商學(xué)院都是在誤人子弟,。嚴(yán)介和說：“普遍的狀況是經(jīng)濟(jì)學(xué)院不懂經(jīng)濟(jì),，管理學(xué)院不懂管理，商學(xué)院找不到商業(yè),，結(jié)果是有了學(xué)歷沒能力,，有了文憑沒水平，有了職稱不稱職,�,！眹�(yán)介和認(rèn)為，真正的人才必須要從商業(yè)實(shí)戰(zhàn)中成長,，而不是紙上談兵,。實(shí)戰(zhàn)，是嚴(yán)介和所崇尚的商業(yè)教育,�,！拔覐�(qiáng)調(diào)的實(shí)戰(zhàn)，是幫助企業(yè)解決實(shí)際問題,。不是學(xué)歷培養(yǎng),，而是能力培養(yǎng)；不是文憑獲得,，而是水平得到,；不是職稱，而是稱職,�,！�
嚴(yán)介和的這番言論，無疑堵住了他的擁躉們尋求解決企業(yè)危機(jī)的商學(xué)院通路,。當(dāng)他們惶恐不安不知所措的時候,，嚴(yán)介和也在試圖為他們打開另一扇通向陽光空氣的窗戶。嚴(yán)介和認(rèn)為,，沒有圍墻的商學(xué)院肯定比有圍墻的商學(xué)院要強(qiáng),。因此，5年后,，他將會以“論箭”為主,，投資為輔，并會回歸教育，創(chuàng)辦自己的一流商學(xué)院,。而目前的華佗CEO論箭,，正是商學(xué)院的初步嘗試。為此,，嚴(yán)介和正努力打造幾個智慧商品,，一是企業(yè)顧問中心，二是品牌中心,，三是咨詢中心,，四是經(jīng)營中心，五是危機(jī)處理中心,�,！昂玫臇|西一定要經(jīng)得起市場的考驗，讓市場認(rèn)可才是真正的認(rèn)可,�,！�
